Rozhovor s PETREM KARÁSKEM, nezávislým interim manažerem a konzultantem, místopředsedou České Asociace Interim Managementu, z.s. (CAIM)
Petr Karásek je místopředseda České Asociace Interim Managementu, z.s. (CAIM). Je nezávislý interim manažer a konzultant, zaměřeným na oblast restrukturalizací a krizového řízení, zejména výrobních společností, členem mezinárodní Tournaround Management Association. Zastupuje také Českou Asociaci Interim Managementu, z.s. (CAIM) ve Svazu automobilového průmyslu ČR.
Jak si má firma stanovit strategii, která by jí pomohla v době současné dlouhodobé krize?
Nastavení strategie je téma na mnoho debat a porad, v jednom odstavci nelze seriózně proces tvorby strategie popsat. Tedy alespoň velmi stručně: Základem je vize vlastníka – kam chce firmu směřovat, co od ní očekává. Nezbytné je znát dobře a aktuálně svůj trh – jeho velikost, trendy, segmenty, hráče na trhu, pravidla, znát a předvídat potřeby zákazníků. Poté je nezbytné si najít svoji konkurenční výhodu – tedy důvod, proč by zrovna naše výrobky či služby měli zákazníci či odběratelé upřednostňovat před jinými. Následně sestavíme byznysový model, abychom zjistili, zda nám bude nastavená strategie dostatečně a udržitelně vydělávat, a nakonec to vše rozpracujeme do dílčích akčních plánů. V každém okamžiku bychom naše kroky měli podrobit oponentuře, zda jsme někde neudělali chybu nebo zda příliš nepodléháme idealistickým emocím. Nakonec si musíme ověřit dostupnost potřebných zdrojů – finančních, výrobně-technologických i lidí. Když tyto návrhy potřební rozhodovatelé schválí, musí si pak manažeři vyhrnout rukávy a pustit se do realizace.
Protože v aktuální situaci se zejména trh a prostředí kolem nás vyvíjí hekticky a do značné míry nepředvídatelně, o to více je třeba věnovat pozornost neustálému mapování situace, a dle toho strategii pružně modifikovat i s ohledem na rychle a krátkodobě se objevující příležitosti či možná rizika. K tomu může napomoci i tvorba určitých scénářů efektivní reakce na vývoj dané konkrétní situace, mezi kterými se pak dá rychle přepínat.
Vidíte dnes mezi firmami už takové, které se potápí, a na palubě se pořád tančí?
Bohužel podle mých vlastních zkušeností a zkušeností kolegů z CAIM u řady firem jsou patrné symptomy potenciálních vážných problémů, leč žádné záchranné či podobné aktivity vidět nejsou. Hodně se to pozná i na náladě a postojích zaměstnanců. Pokud svým lídrům věří, chovají se znatelně jinak než ti, kteří mají zevnitř firmy povědomí o vážných problémech, ale ve své vedení, které by je mělo z problémů vyvést, dostatečně nevěří. I různé průzkumy potvrzují obavy firem, ale jen některé managementy aktivně připravují nějaká opatření.
Čím to je, že firmy nezaregistrují, že na tom nejsou dobře?
Ale to tak není – ve firmě vždy někdo potenciální či čerstvě doutnající zárodky problémů vnímá. Problémem bohužel je, že je nevidí včas nebo nechtějí vidět a připustit si ti, kteří by mohli nebo měli konat a problémy v zárodku řešit.
Co, když banky přestanou být ochotné firmě půjčovat?
Krize cash flow, tedy akutní nedostatečnosti peněžních prostředků k činnosti podniku, je tou poslední fází podnikových krizí. Podnikové krize začínají zpravidla krizí strategie – tedy obchodní model není na trhu strategicky úspěšný. Pokud se to nevyřeší, následuje krize prodeje – prodej výrobků nebo služeb se propadá, musí se pak s cenami dolů, ale náklady se nedaří brzdit adekvátním způsobem, a podnik se ocitne ve fázi krize výsledovky – „vyrábí“ ztrátu. Předposlední fází je krize rozvahy, kdy se hromadí neprodané výrobky a jiné zásoby, rostou závazky, firma neplní kovenanty bank a ty zhoršují podmínky úvěrů nebo dokonce ukončí financování firmy a ta si musí na provoz půjčovat od více a více obskurnějších subjektů za až skoro lichvářských podmínek. A když už nikdo nevěří, že vedení firmy je schopno situaci samo zvrátit a další peníze ji nepůjčí, nastává zmíněná krize cash-flow. Ta mívá už poměrně rychlý průběh. Pár pokusů ještě vytlouci klín klínem a následuje úpadek či platební neschopnost, resp. insolvence. Pak už přichází zákon a majitel de factopozbývá své firmy ve prospěch věřitelů. Po reorganizaci nebo konkurzu ztratí nárok na svou firmu v naprosté většině i de iure.
Co je podle vás signál, podle kterého šéf firmy pozná, že firma míří k úpadku?
To popisuje poměrně přesně insolvenční zákon. Takzvané testy insolvence si může kdokoliv, pokud to sám neumí spočítat, jednoduše najít a propočítat i na různých webových rádcích. Jeden takový jednoduchý máme, připravili jsme jej loni v březnu jako rychlou pomoc pro firmy v nesnázích.
Říká se, že je potřeba ořezat náklady. Už se firmy začaly zbavovat přebytečných nákladů? Jaké to jsou?
Nejsem příznivcem bezhlavého řezání nákladů. Když je třeba snižovat náklady (protože se snižují výnosy), tak především ty zbytečné a zbytné. Někdy je naopak potřeba do něčeho nebo někoho investovat i v době krize. Ale musí to být smysluplné a s poměrně rychlou návratností. Příkladem zbytných nákladů u menších a středních firem, které „řežeme“ jako první, jsou platby na celé rozvětvené příbuzenstvo pana majitele. Ve firmě nepracující manželka, děti, rodiče, tetičky, spolužáci majitele ze školy – každý z nich mívá firemní vůz, počítač, telefon, ve firemních nákladech jsme objevili i zahradníky nebo paní na úklid domácnosti, krmení pro daňky, provoz obory souseda šlechtice nebo apartmán a jachtu v Chorvatsku a podobné. Když firma prosperuje, je to otázka jejich etiky. Ale když neprosperuje, platit i nadále takovéto výdaje je zrůdnost.
Vy se specializujete na automotive sektor, kde je hodně na sebe navázaných firem. Co se tam teď v současné krizi děje?
S určitou nadsázkou zděšení, nejistota, chaos a zmar. Evropský automobilový průmysl před několika lety dostatečně nevěnoval pozornost a energii tomu, aby se prostředí, ve kterém funguje, i nadále vyvíjelo pragmaticky evolučně, spojitě a s jakousi přirozenou dynamikou, kdy hlavním hybatelem stále bude trh. Šéfové automobilek podcenili situaci a chtěli být součástí nových proudů nastavených převážně levicovými intelektuály. Zřejmě si mysleli, že situaci včas uregulují pro obor i pro své firmy ještě udržitelným způsobem. A nyní už zjišťují, někteří i veřejně naříkají, že je pozdě.
Když jsem v posledních dvou třech letech s manažery automobilek i zahraničních hovořil, tak na veřejnosti tvrdí, že současné trendy jsou nezvratné, že jsou historickou nutností. Večer u piva pak třeba v mnichovské Bierstube mluvili jinak – že to bude velká katastrofa. Pro mne je to kombinace kariérismu u některých, pokrytectví u dalších a ideologického poblouznění u jiných. Jako kdyby to vypadlo z normalizační doby našich sedmdesátých let. Také nám bylo tvrzeno, že ty správně uvědomělé trendy jsou nezvratné a jediné možné, a v praxi je prosazovali soudruzi, kteří postranně mluvili zcela jinak.
Výsledkem je absolutní nepředvídatelnost vývoje jak pro finalisty, tak pro dodavatele. Protože budoucnost už není odvislá od potřeb uživatelů, které se s dosti velkou pravděpodobností na určitou dobu předvídat dají, ale od ideologicky podložených úředních rozhodnutí, která jsou nepředvídatelná. Navíc ti zapálení aktivističtí mladí mužové a mladé dámy se navzájem předhání, kdo bude více „kovanější“ a „pokrokovější“, což generování neočekávaných nesmyslů jen urychluje, zejména, pokud se toho ujmou ještě i ta „správná“ média.
Co firmy v sektoru automotive mohou s takovými problémy udělat?
S tím, co jsem s určitou nadsázkou popsal v předešlém odstavci, už asi firmy v sektoru automotive nezmohou nic. Nezbývá, než čekat buď na zázrak, ve který ale za sebe nevěřím, nebo na totální zhroucení stávajícího systému tak, že následně dojde k jeho regeneraci na jednodušších a pragmatičtějších základech.
Jakmile krize pomine, budou se auta prodávat zase jako dřív?
Nebudou. Jednak se sníží koupěschopnost zákazníků, auta jsou čím dále více složitá a tím i dražší, nové pohony v podobě elektromobilů či dokonce vodíku je prodraží ještě významně více. A proti udržení mobility obyvatelstva jdou také sociální trendy – stěhování mladých lidí ve velkém do velkých měst, kde k životu vlastní vůz nebudou potřebovat, a ani tam nebude dostatek prostoru pro použití aut, ani k jejich parkování. Část komunikace mezi lidmi už dnes stejně nahrazují sociální sítě. Otázkou pro věštce bude dostatek ropy, plynu či elektřiny k jejich pohonu.
Co se podle vás přesně v požadavcích zákazníka změní?
To je úloha pro sociology a marketingová oddělení automobilek. Ale jeden příklad za vše. Dnešní trend takzvaných SUV je podle mne motivován výrazně i potřebou větší bezpečnosti, ať už faktické, nebo alespoň pocitové. Přece jen si všichni cenu zdraví uvědomujeme čím dále více. Dalšími trendy budou jistě konektivita, určité formy zvýšení pohodlí – třeba i prostřednictvím nějakého stupně autonomního řízení, spolehlivost (zejména spolehlivost dojezdu z bodu A do bodu B u elektromobilů) apod.
Vy jste dokonce dvakrát zachraňoval z nejhoršího kopřivnickou Tatru. Kterými ze zkušeností z téhle mise byste mohl inspirovat firmy, které jsou teď v problémech?
Základem by měla být smysluplná strategie založená na jasné vizi, pak přehledné, a pokud možno ne zbytečně komplikované procesy postavené na logice, či chcete-li zdravém selském rozumu, dále dodržování nastavených pravidel a konzistentnost, neboli předvídatelnost v jednání a chování, pak také náročné, veskrze férové a slušné jednání s lidmi založené na oboustranné důvěře a nakonec i dobré počty kde vydělávám, nebo mohu vydělávat a kde naopak ztrácím.
Kolik slepých cest jste ve své praxi potkal ?
Pokud bych to mohl zobecnit, tak asi tři hlavní. Mikromanagement vlastníků a vrcholových manažerů. Rozhodování bez dostatečných znalostí jen na základě emocí a pocitů. A nakonec víra v zázraky. Správný majitel nebo vrcholový manažer by měl věnovat podstatnou část svého času strategickému pohledu, koncepčním záležitostem a výchově a rozvoji svého týmu. Také řízení rizik je zanedbávanou, ale důležitou oblastí. Má své postupy, které je třeba pragmaticky a s chladnou hlavou používat. Doufání v to, že se nějaké problémy vyřeší samy, je v podnikání naivita.
Máte nějakou pozitivní zprávu do nového roku?
V kontextu toho, co se kolem nás děje, je to pro mne asi nejtěžší otázka. Ale i naši předkové zažívali krize, války, epidemie, různé kolapsy společenských systémů a museli přežít, jinak bychom tady dnes my nebyli. Z vyprávění i knih vím, že v nejhorších okamžicích se většinou semkli se svými nejbližšími – rodinou, přáteli nebo dokonce i s některými blízkými spolupracovníky. Střední i menší české firmy už mnohokrát prokázaly, že umí být flexibilní a zvládat problémy.
Tedy přeji nám všem, abychom v novém roce mohli jeden druhému v těch nejtěsnějších mezilidských vazbách dodávat sílu, energii i naději a abychom si to nenechali nikým vzít.
Děkuji za rozhovor.
Foto: Poskytnuto Petrem Karáskem
Zdroj: Renáta Lucková
Sdílet
Hodnotit
Autor článku
