Do ČSOB nastoupil v roce 2011 jako manažer informační bezpečnosti. V rámci oblasti řízení nefinančních rizik Josef postupně pracoval jako vedoucí týmu, manažer a od roku 2016 byl ředitelem tohoto útvaru. V roce 2018 se stal ředitelem pro oblast Přímé distribuce, kde byl odpovědný za oblast přímého prodeje, digitalizace ČSOB Retailu a za služby klientského centra. V roce 2021 působil jako lídr Agilní transformace s misí zavádět a zlepšovat agilní řízení v ČSOB skupině. Od 1.1.2022 se stal výkonným ředitelem pro oblast facility management ve skupině ČSOB. Výkonným je nejen pracovně, ale také ve sportu – v létě se chystá absolvovat cyklistickou etapu Tour de France.
Rozhovor s JOSEFEM ŠEDIVÝM, výkonným ředitelem facility management (FAM) ve skupině ČSOB.
Do ČSOB jste nastoupil v roce 2011 jako manažer informační bezpečnosti. Jak se od té doby změnila banka a bankovnictví jako takové?
Za těch krásných 10 let co jsem v ČSOB, prošlo bankovnictví značnou proměnou. Za hlavní rozdíl považuji míru digitalizace služeb skupiny a rozvoj v této oblasti. V roce 2011 nebyly mobilní aplikace, přes které by klienti využívali bankovní služby. První bankovní aplikaci jsme spustili v roce 2012. Před deseti lety klienti s bankou komunikovali především prostřednictvím poboček, kde byla kompletní obsluha a základní činnosti šlo dělat již v elektronickém bankovnictví. O práci s daty na dnešní úrovni jsme se neodvažovali ani snít. Dnešním pohledem ušlo ve formě i rozsahu obsluhy především v digitální sféře bankovnictví opravdu velký kus cesty.
V rámci oblasti řízení nefinančních rizik jste postupně pracoval jako vedoucí týmu, manažer a od roku 2016 jste se stal ředitelem tohoto útvaru. Jaká jsou nejčastější nefinanční rizika v oblasti bankovnictví? Jak mohou ohrozit banku a její klienty?
Nefinanční rizika jsou v oblasti bankovnictví velmi různorodá. Nejlépe se popisují jako rizika provozní, což je lépe představitelnější a z toho vyplývají už jednotlivé typy, které bankám obecně hrozí.
Předně je to chyba lidského faktoru, ať už úmyslná či neúmyslná. I proti těmto typům chyb nám v dnešní době pomáhají online datové analýzy nestandardních operací, které stále častěji nahrazují tradiční kontroly. Dále jsou to pak rizika spojené s provozem IT systémů, ať už v běžném provozu či při provádění změn. Dále pak rizika spojená s bezpečností banky, ať už stále častější kybernetická rizika nebo i narušení bezpečnosti ve světě fyzickém. No, a zapomenout nesmíme ani na aktuální pandemická rizika.
Za dobu své praxe v nefinančních rizicích jsem se setkal s řešením většiny těchto situací, které jsme vždy, díky skvělému expertnímu týmu, který v ČSOB je, zvládli. Za mimořádnou považuji situaci, kdy jsme během teroristických útoků v Belgii v roce 2016 vzdáleně přemísťovali do republiky přibližně 40 zaměstnanců ČSOB včetně generálního ředitele, kteří v tu dobu v Belgii byli.
Od roku 2018 Banka ČSOB začala měnit strukturu retailové distribuční sítě. Hlavním cílem bylo zpřehlednit jednotlivé distribuční kanály v oblastech řízení a posílit manažerské kapacity. Vy jste se stal také součástí procesu těchto změn. Jaká byla vaše role?
V retailu jsem byl odpovědný za přímou distribuci a byl jsem tedy odpovědný za prodej a servis prostřednictvím našich aplikací a Klientského centra. Právě tato distribuce v rámci této změny vznikla s cílem většího zaměření na popisované oblasti a jejich výraznější podporu v distribučním mixu. Pohledem do zpětného zrcátka se to velmi povedlo. Za moji dobu v retailu jsme zdvojnásobili aktivní uživatele mobilní aplikace a ztrojnásobili poměr prodeje přes digitální kanály. Tento trend nejen, že v roce 2021 nadále pokračuje, ale dokonce se zrychluje, i díky tomu, že jsme v roce 2021 tuto oblast sloučili s oblastí inovací a dat a propojili ji i s digitálním světem korporátního bankovnictví, kde jsou veliké synergie.
V roce 2018 jste se také stal ředitelem pro oblast Přímé distribuce, kde jste byl odpovědný za oblast přímého prodeje, digitalizaci ČSOB Retailu a za služby klientského centra. K jakým změnám došlo v těchto oblastech v bance v posledních letech?
Za tři roky, ve kterých jsem působil v retailu, se nám podařilo zpřístupnit celou řadu služeb v našem digitálním prostředí. Z aplikací, které sloužily především pro platební komfort, jsme vytvořili prostředí, kde klienti získávají relevantní nabídky a jsou schopni si zřídit drtivou většinu produktů skupiny ČSOB online bez návštěvy pobočky a bez čekání. Za tuto dobu vzrostl objem obsloužených klientů více než trojnásobně, z čehož vyplývá, že stále více a více klientů tuto cestu preferuje. Zároveň jsme velice úzce propojili digitální prostředí a naše Klientské centrum, které aktivně klientům pomáhalo se složitějšími procesy. Opět plně online bez potřeby navštěvovat pobočku.
Jste zastáncem a nadšencem agilní transformace a v roce 2021 jste působil jako lídr Agilní transformace s misí zavádět a zlepšovat agilní řízení v ČSOB skupině. Můžete nám blíže vysvětlit, o co se jedná?
S agilním řízením jsem se ve větším měřítku setkal jako s inspirací v naší mateřské KBC, kde používají pro škálovanou agilitu dle metodiky SAFe. To bylo poprvé, kdy jsem viděl agilně řídit větší dodávky než dodávky jednoho separátního týmu. Díky této inspiraci jsem v ČSOB rozjel první agilní vlak (pro Retailovou Digitalizaci – odtud interní název ReDi), kde jsme vyvíjeli služby pro retailové klienty agilní cestou. V roli leadera agilní transformace jsem tento způsob dodávky podporoval tak, aby se uchytil v ČSOB v širším měřítku. Dnes nám v ČSOB již vlak nejede jeden, ale jede nám jich šest, a touto cestou dodává více než 400 lidí. Zároveň jsem agilním dodávkám s týmem agilní transformace pomáhal snazšímu napojení na zbytek bankovních procesů.
Jaká je vaše mise v oblasti agilního řízení a transformace?
Mise je dělat agilitu tam, kde dává smysl. Mise je znát našeho klienta, dodávat mu pravidelně hodnotné služby v malých, spolupracujících týmech, kde pracují kolegové bez ohledu na jejich organizační zařazení a vlastní zadání, které si i sami dotvářejí ve vazbě na to, kam chceme danou část agendy dlouhodobě a strategicky posunout.
V roce 2020 jste rozjel v ČSOB první agilní vlak (ART). Co se vám v tomto směru povedlo?
To bylo v době, kdy nám běžel velký transformační program na sloučení elektronických bankovnictví ČSOB a Poštovní spořitelny. Tedy v době, kdy bylo velmi obtížné provádět v prostředí jakékoliv změny. V tomto období jsme rozjeli první vlak o třech týmech, které provozovaly a rozvíjely ČSOB web, internetové bankovnictví a Smartbanking (předchůdce ČSOB Smart) paralelně s probíhajícím programem. Za těchto podmínek tyto týmy odvedly a úspěšně absolvovaly celou COVID agendu včetně automatizovaných procesů na řešení odkladů splátek klientů za neustále se měnícího zadání ze strany státu (k tomu je agilita vážně skvělá – smích) a dodali hodnotné služby v našich aplikacích. Šlo především o malé dodávky na vrstvě aplikace, kdy jsme se propojovali, na již existující služby. Takto jsme během několika málo sprintů dodali například Front-End pro službu ČSOB Drobné, která slaví velké úspěchy, dále pak hodnocení aplikace bezplatného sjednání pojištění internetových rizik a další služby, které si v krátké době pořídili tisíce až desetitisíce našich klientů. Za mne to bylo skvělé právě ve způsobu, jak jsme to dělali, že týmy našli cestu, jak toto dodat za obtížných podmínek.
Jste též certifikovaný SAFe Program Consultant. Co tato činnost zahrnuje?
Je to nejvyšší certifikace rámce SAFe, který ČSOB aplikuje. Díky této certifikaci mám přístup k podkladovým materiálům vhodných pro zavádění agility, a také mohu kolegům zprostředkovat interní školení bez nutnosti absolvovat externí (často poměrně drahý) kurz. Interně jsme takto certifikováni již čtyři a poskytujeme hlavní certifikace pro jednotlivé role a pomáháme tak bance dělat agilitu „správně“. Našimi školitelskými rukami už prošlo přes 900 lidí.
Jaké jsou přínosy agility a výhody produktových přístupů?
Mezi nesporné výhody patří rychlejší uvedení služby na trh a její ověření koncovým zákazníkem, a tedy i možný následný rozvoj služby podle zákaznických potřeb. Dále pak jsou to stálé týmy, které zvyšují svoji efektivitu a které tak znají produkt a svoje zákazníky. To je hlavní rozdíl oproti krátkodobým a střednědobým projektům, kdy se tým na konci projektu rozpouští a ztrácí svoji sehranost a znalost.
Častokrát se setkávám s otázkou, jestli je agilita levnější? Není. Agilita bývá častokrát dražší, protože vyžaduje investice do architektury a infrastruktury tak, aby umožnila častější a plynulejší dodávky.
Agilitu nicméně považuji za vhodnější pro dodávky v dynamicky měnícím se prostředí, kterým bankovnictví je. Díky vnořeným mechanismům působícím na zvyšování efektivity týmu, jako je retrospektiva nebo společnému dopracování neúplného zadání jako je refinement, je možné agilní principy použít při řízení libovolného útvaru s velmi dobrými výsledky.
Každodenní život je dnes téměř ve všem plně digitalizován, a s tím souvisí i ochrana osobnosti a dat. Jak je v tomto smyslu na tom vaše banka?
Jsme na vysokém tržním standardu. Banka investuje do bezpečnosti nemalé prostředky, protože víme, že to nejzásadnější, co v nás naši klienti vkládají je důvěra, že jejich prostředky a informace bezpečně chráníme a používáme pouze za svěřeným účelem. Kromě investic do bezpečnosti provádíme i interní testování připravenosti a obezřetnosti našich zaměstnanců, což je opět něco, čemu jsem přispěl v době, kdy jsem pracoval v nefinančních rizicích.
ČSOB je v ČR lídrem v oblasti flexibility a výstavby energeticky úsporných budov ohleduplných k životnímu prostředí i v budoucnosti. V čem se vaše stavby vyznačují? V čem jste napřed?
Budovy ČSOB přesahují běžný rámec novostaveb hned v několika rovinách. Je to dáno inovativním přístupem banky jako osvíceného investora a zaměstnavatele. To se odráží v komplexně řešeném projektu, který vytváří flexibilní prostředí pro své uživatele a zároveň respektuje životní prostředí, což potvrzují dosažené mezinárodní certifikace LEED Platinum/Gold. Součástí je využití nejmodernějších inovativních technologií včetně soustavy tepelných čerpadel se zemními vrty, využívání dešťové vody, zelené střechy, noční předchlazení a samozřejmě důraz na kvalitu vnitřního prostředí.
Od 1. ledna 2022 jste se stal výkonným ředitelem pro oblast facility managementu (FAM) ve skupině ČSOB. Jaké jsou vaše vize v dalším působení v ČSOB? Jaké další velké inovace chystáte?
Na práci ve facility managementu se neuvěřitelně těším. Je to po delší době typ práce, kde jsou výsledky okamžitě vidět a mají hmotné obrysy. Vytváříme interní prostředí pro téměř 10 000 našich zaměstnanců a staráme se o jejich bezpečnost a pohodlí. A samozřejmě se i díky návrhu našich budov a pracovního prostředí zaměřujeme na vytváření firemní kultury.
Již dnes jsou naše centrální budovy na vrcholu technologických možností. Co se týká architektury i správy. Já osobně přicházím do facility managementu s vizí tyto prostory otevřít (v rámci možností) veřejnosti a naše prostory tak používat nejen k vnitřnímu užití, ale i ve prospěch komunit a našeho okolí.
Jak si představujete bankovnictví budoucnosti?
Bankovnictví budoucnosti bude v mobilu, dost možná i v jiných zařízeních, které nosí klient s sebou, třeba v chytrých hodinkách. Bankovnictví budoucnosti bude daleko osobnější, nabídky na prodejní i servisní úkony budou vyplývat z potřeb klientů, které je možné indikovat z jejich dat. Je to cesta, na kterou jsme se už vydali prostřednictvím naší virtuální asistentky KATE. Na této cestě do budoucnosti tedy již jsme.
Co je pro vás největší výzvou?
Vzhledem ke změně pozice to zcela jistě bude uchování rovnováhy mezi osobním a pracovním časem, kdy do toho osobního se mi bude muset vejít ještě více najetých kilometrů na kole v rámci přípravy na letní plán absolvovat etapu Tour de France.
Děkuji za rozhovor.
Foto: Poskytnuto Josefem Šedivým
Zdroj: Renáta Lucková
Sdílet
Hodnotit
Autor článku
