Rozhovor s VLASTISLAVEM BŘÍZOU, majitelem a předsedou představenstva Koh-i-noor Hardtmuth a.s.
Začal podnikat v raných devadesátých letech minulého století, kdy řada českých výrobků nebo značek, které jsme měli za rodinné stříbro, z trhu zmizela. Tužky a pastelky se ale nevytratily. Ani doma, ani ve světě. Firma si ale musela v zahraničí vybudovat nové kontakty. A ne všude to šlo hladce. V žebříčku miliardářů mu patří 52. místo.
Začínal jste v půjčovně lodiček. Jak to tenkrát bylo?
Po revoluci jsem chtěl začít hned podnikat a v půjčovně lodiček na Lipně jsem viděl velký potenciál. A nemýlil jsem se. Byly to zlaté časy, protože k nám začali na dovolené jezdit Němci a Rakušané a zájem o projížďky byl obrovský. Kromě půjčovny jsem ale měl své stálé zaměstnání, tak jsem musel povolat syny, kteří v půjčovně pomáhali.
Závod Koh-i-noor Hardtmuth jste odkoupil v roce 2000 od skupiny PPF. Jak moc to byl přelom ve vašem podnikání?
Srovnával bych nesrovnatelné, takže to ani dělat nebudu. Provozovat malou půjčovnu lodiček s fabrikou o několik stech lidech a obrovskými finančními závazky jednoduše nelze. V mém životě a životě celé mojí rodiny představovala koupě Koh-i-nooru naprosto zásadní zlom. Něž jsem firmu od skupiny PPF pana Kellnera získal, tak jsem v ní šest let působil jako ředitel. Znal jsem tedy velmi přesně její fungování a samozřejmě výhody i nevýhody, který měla. Proto jsem se rozhodl jít do obrovského rizika, zadlužit do poslední koruny svou rodinu a vsadit všechno, jak se říká, na jednu kartu. Měl jsem spočítané, že když se nic zásadního nestane, tak do 6-7 let budu mít všechno splacené. A moje prognóza se bezezbytku vyplnila.
Čemu všemu se váš holding věnuje?
Na začátku jsme se věnovali pouze výrobě tužek a pastelek. Tedy přesně tomu, co Koh-i-nooru už 230 let dělá. Cítil jsem ale, že je potřeba vytvořit silnější a stabilnější strukturu firem, které budou odolné vůči výkyvům trhu a budou působit napříč různými obory. Dnes má Koh-i-noor holding zastoupení v automotive, zdravotnictví, nemovitostech, energetice, strojírenství, spotřebním průmyslu atd. Je vždycky bezpečnější, když stojí podnikání na více pilířích, protože pak vám propad v jednom z oborů nepoloží celou firmu.
Jako ředitel jste svůj management převzal či jste si vychoval nový?
Částečně převzal a částečně si začal vychovávat svůj vlastní. Do klíčových firem holdingu jsem na vedoucí pozice jmenoval v průběhu času své syny Davida a Vlastíka a synovce Roberta Záboje. Všichni mají patřičné vzdělání a zkušenosti pro výkon takové funkce a jsem rád, že se ně mohu spolehnout. V holdingu stále držím 70 procent a Vlastík s Davidem mají po 15 procentech. Operativní řízení nechávám na nich, strategická a někdy i ta operativní rozhodnutí jsou ale pořád na mně. A asi k nevůli mých synů ještě nějaký čas budou.
Zatímco čím dál větší objemy nákupů spotřebního zboží se dělají přes e-shopy, Koh-i-noor rozšiřuje svou síť kamenných prodejen. Jak dobře se prodávají tužky přes internet? Jak se díváte na moderní trendy?
My se zkrátka držíme toho, co víme, že funguje. To ale neznamená, že bychom nevěnovali pozornost současným trendům a nešli s dobou. Teď jsme dva roky pracovali na kompletně nové podobě webových stránek a vnitřní infrastruktuře. Investovali jsme do rozvoje e-shopu a stále pracujeme na zdokonalování prodejních kanálů. Je potřeba si uvědomit, že v našich prodejnách nabízíme kompletní portfolio papírenských výrobků a v databázi máme tisíce a tisíce položek. Vytvořit dokonale fungující systém tedy není jednoduché, ale myslím si, že se nám to úspěšně podařilo. Od provozování kamenných prodejen ustupovat určitě nebudeme, naopak je chceme nadále rozvíjet a vycházet vstříc našim zákazníkům. Jsem přesvědčený, že kamenné prodejny dokážou vytvořit emoce kupujícího a zejména dámy na emoce hodně dají.
Co pro vás znamená přímý kontakt se zákazníkem?
Částečně máte odpověď v předchozí otázce. Kontakt se zákazníkem je pro nás nesmírně důležitý, protože často zákazník něco chce, něco potřebuje a sám neví, co to je. Od toho máme na prodejnách vyškolené prodavače, kteří jim umí pomoc a nabídnout přesně to, co hledají. Jejich spokojenost je pak naprosto klíčová, protože takový člověk se k nám vrací opakovaně a je vůči naší značce loajální. Něčeho takového e-shopem nedosáhnete a právě kamenný obchod nejlépe splňuje bezprostřední zpětnou vazbu.
V rámci obchodní skupiny máte výrobní kapacity v ČR, Rusku, Bulharsku a dále ve více než 90 zemích světa. Zdá se, že tužky a výrobky vaší firmy jsou po celém světě. Kde nejdále je možné se s vašimi výrobky setkat?
Je v zásadě jedno, na kterou stranu se z České republiky vydáte, naše výrobky najdete v každé větší zemi světa. Od Evropy, přes Rusko, Asii, Oceánii, Austrálie až po Ameriku. S oblibou říkám, že čím dále jste od Českých Budějovic, tím známější značka Koh-i-noor ve světě je. A je to pravda.
Vítězství v soutěži Podnikatel roku 2014 vám umožnilo postup do světové soutěže konané v červnu 2015 v Monte Carlu. Jak na to vzpomínáte? Kam to vaše podnikání posunulo?
Dodnes si toho nesmírně vážím. Bylo to také ocenění tvrdé práce celého týmu, který má na úspěchu velký podíl. Následná účast na světovém klání v Monte Carlu byla nezapomenutelným zážitkem. Najednou jsme se ocitli v první lize světového byznysu a i přesto, že náš obrat byl v porovnání se světovými podnikateli násobně nižší, byli jsme součástí této elitní skupiny lidí, kteří dokázali z ničeho vybudovat velké úspěšné podniky. Díky tomuto úspěchu se nám dostalo v českých médiích velké pozornosti a samozřejmě jsme z toho i těžili byznysově.
Firma byla jedna z prvních českých firem, která působila v Číně. Svou pobočku jste otevírali v roce 2004. Nakonec jste se před lety ale ze země stáhli. Proč? Jak moc se Čína za ta léta proměnila?
Z Číny jsme se stáhli v roce 2015. V místní fabrice jsme vyráběli produkty určené pro asijský trh a hypermarkety. Tím jak rostla ekonomika Číny, začaly rapidně vzrůstat i mzdové nároky zaměstnanců a výroba se nám tak přestala vyplácet. Navíc jsme museli řešit velké množství logistických problémů a čím dál náročnější legislativu. Bylo pro nás nejekonomičtější výrobu v Číně zrušit a zůstat na místním trhu výhradně skrze našeho distributora.
Říkáte, že účast politiků na ekonomických misích a otevírání dveří je jedním z principů ekonomické diplomacie. Pomohl vám stát v přístupu na zahraniční trhy, kde působíte?
Jakákoliv podpora státu v zahraničí je vždy výhodou, ale především je to jeho povinností. Vždyť v zájmu státu je, aby firmy rostly a expandovaly, protože jedním z beneficientů je pak samotný stát, který si na daních přijde na své. Na zahraničních trzích nám pomohl v tom, že nám otevřel pomyslné dveře, například podporou na mezinárodních veletrzích, ale to hlavní pak stejně musí udělat firmy samotné.
Většina firem si stěžuje, že nemůže sehnat kvalifikované zaměstnance. Jak tento problém řešíte vy?
Samozřejmě je to problém, který se týká i nás. Zaměstnáváme přes 2500 lidí a najít kvalitní a schopné zaměstnance v regionu s rekordně nízkou nezaměstnaností je více než obtížné. Za poslední 3 roky jsme navýšili mzdy o více než 20 procent, ale to všechno se dělo v době, kdy se české ekonomice dařilo. Už teď je znatelné ochlazování trhu a firmy, které pouze nesmyslně přeplácely zaměstnance, na to brzy doplatí. Nárůst mezd v posledních letech byl a stále je totiž neúměrně vysoký, a to především vůči produktivitě práce, která tomu jednoduše neodpovídá. Nám se podařilo personální situaci stabilizovat, ale to nic nemění na tom, že je o zaměstnance nouze. A samozřejmě stále platí, že je katastrofální nedostatek kvalitních prodavaček.
Máte připravenou nějakou strategii předání firmy vašim synům? Nebo úplně někomu jinému? Jak vidíte problém předávání firem v rodinných firmách?
Určitou strategii předání firmy samozřejmě mám. Je to téma, na které se mě novináři často ptají, ale opravdu nemám potřebu se k němu veřejně vyjadřovat. Je to velice interní záležitost a především k tomu zatím není důvod. Řada úspěšných podnikatelů mojí generace řeší předávání firem dnes a denně. Někteří mají štěstí, že jejich potomci projevili zájem o pokračování ve vedené rodinné firmy a úspěšně se na to roky připravují. Někteří jsou nuceni firmu předat pověřeným manažerům a někteří je prodají. Je to velmi individuální problém každé rodinné firmy a univerzální návod neexistuje. Já mám ve firmě oba syny a synovce. Myslím si, že to to jako odpověď stačí.
Dovedete si představit, že byste byl v důchodu a v byznysu vůbec nepůsobil?
Věkem už v důchodu jsem, ale že bych důchod i praktikoval, na to se zatím nechystám. Stále se cítím být dostatečně fit na to, abych holding strategicky vedl a posouval ho dále. Pro mne je práce i zábava, a lituji každého, kdo to tak nemá. Celý život pracuji a věk není důvod, proč bych tento zvyk měnil.
Děkuji za rozhovor.
Sdílet
Hodnotit
Autor článku
